kudo-strategy-houshin¶
このスキルの正体¶
「戦略や企画を考える」動詞群1の子スキル。親kudo-mitateの成果（4要素1枚絵＝世の中の現在地と必然性）を入力として受け取り、戦い方の指針＝戦略を7要素で組み立てる。
目的語： 戦略（7要素の型）
親子関係：
- 親：kudo-mitate（mitateの成果が必須の入力）
- 子（孫）：kudo-marketing-strategy／kudo-brand-architecture／kudo-brand-lens（戦略を専門領域で実装）
- 辞書型孫：kudo-strategist-lens-library（外部戦略家16名のレンズ辞書。Canon外論点や別アングル考察時に併走起動）
やること： - 7要素フレーム（PPTX由来）に戦略を分解して言語化する - 7つの不明確を点検して戦略の穴を埋める - 3つの方針提示作法（先回り否定・対比フォーマット・意思決定可能化）で戦略を磨く
やらないこと： - 見立て（mitateの担当） - マーケ専門領域のSTP/4P/CEP（marketing-strategyの担当） - ブランド構造の記憶の箱・版木（brand-architectureの担当） - ブランド診断（brand-lensの担当）
起動条件¶
必ず起動： - mitateで見立てが立った直後（戦略を組み立てる段階） - 既存案件で「方針が定まらない」「戦略の必然性が弱い」と感じたとき - 孫スキル（marketing-strategy / brand-architecture / brand-lens）を起動する前 - 孫スキルから起動されたとき（子が親を呼ぶ原則）
前提条件： - mitateの成果物（4要素1枚絵）が手元にあること。無い場合は先にmitateを起動する。
中核フレーム：戦略思考の7要素¶
戦略は、課題のジャンルや業界業種を問わず、7つの問いに分解して考える。1つでも明確に答えられない項目があれば、戦略には「不明確」が忍び込んでいる。
7つの問い¶
Q1. 主体X≒自分自身やクライアントが、切実にやりたいこと
≒願望・目的（Goal/Vision/Mission）は？
Q2. 動かしたい客体Y≒ターゲットは？
彼らが現在に抱く「今のキモチ」（Perception Now）は？
Q3. 戦略が上手くいった先の未来で、客体Yが抱くべき
「未来のキモチ」（Perception Goal）は？
Q4. 課題・バリア≒「理想・未来」と「現実・今」のGAPを生む原因
（Challenge）は？
Q5. 資源・リソース≒今回の戦略で使用するヒト・モノ・カネ・情報
（Resources）は？
Q6. 基本方針≒作戦。戦い方を明文した命令文
（Direction）は？
Q7. それに則った具体策・アクション
（Action, ToDo）は？
戦略ナシに潜む「7つの不明確」チェックリスト¶
戦略を点検する際、以下のいずれかでも該当したら、その戦略には不明確が残っている。
- ① プロジェクトを通じて、自分（主体X）がやりたいこと（願望・目的）が不明確 or ない
- ② 動かしたいターゲット（客体Y）や、その人が抱くキモチが不明確
- ③ 理想の未来におけるターゲットのキモチが不明確
- ④ 課題（理想と現実のGAPを生む原因）が不明確
- ⑤ 資源（戦略実行で消費する）が不明確
- ⑥ 基本方針（資源を使って、課題を乗り越えるための戦い方の大方針）が不明確
- ⑦ 具体策（方針に則ったアクション）が不明確
7要素とmitateの接続¶
mitateの4要素（動態変化／本当の敵／受け手のセリフ／数字）は、houshinの7要素に以下のように接続される：
| mitateの4要素 | houshinでの活用先 |
|---|---|
| 動態変化（BEFORE→AFTER） | Q2（Perception Now）×Q3（Perception Goal）の差分定義 |
| 本当の敵 | Q4（Challenge）の核 |
| 受け手のセリフ（BEFORE） | Q2（Perception Now）の高解像度化 |
| 数字 | Q4の裏付け／Q5（Resources）の判断材料 |
mitateで立てた4要素1枚絵を見ながら、7要素を埋めていく。
評価のNG¶
「（トータルとして）面白いね！」は禁句。7要素ごとに「ドコがイケてるか／ドコがショボいか」を、他人に説明できる言葉で把握すること。
方針提示の3作法¶
7要素を埋める瞬間、特にQ4（課題）・Q6（基本方針）・Q7（具体策）を磨くときに、以下3作法を意識する。これらは「読み手の脳内反論を先回りして無効化する」ための共通動作。
作法1：先回り否定¶
ターゲットや読み手が抱くであろう違和感・拒絶反応を、提案する側が先に書き出してしまう。これによって「あなたの懸念は分かっている」と示し、結論への抵抗を予防接種する。
起動の問い： - このターゲットがいま抱いている違和感・本音・諦めは何か？ - 読み手が「こう思うはず」というネガティブ反応を、先に書き出せるか？
事例： - NewsPicks GINZA：「足を運びづらい／単なるビジネス情報はWEBで十分／意識高い系でダサい」を先に書き出してから、「だからBusiness MUSEUMが必要」へ転換 - TOKYO PRIME：「老舗じゃない会社の周年企画はダサい以上に意味不明」と先に否定してから、「だから次の10年宣言」へ転換
作法2：対比フォーマット¶
「Aではなく、B」「BEFORE→AFTER」「Aでは敗れる、Bならば勝つ」という構造で、論証なしに必然性を生む。Aの欠陥を見せれば、Bの正当性は自動的に立ち上がる。
起動の問い： - 進むべき道（B）に対して、避けるべき道（A）は何か？ - BEFORE状態とAFTER状態を、対比で書けるか？
事例： - 一番搾り：本質的でタイムレス（B） vs 前時代的でダサい（A） - AQUA：プリウスは過去・AQUAは未来、AQUAは「クルマ」ではなく「選択肢」 - MUFG：「One of Them」（A） vs 「王道×自分のモノ×革新性」（B）
作法3：意思決定可能化¶
抽象議論を、クライアントが「どれにしますか」と選べるN択の選択肢セットに変換する。「他にあるのでは？」という反論を封じる。
起動の問い： - いまの議論は、N択に圧縮できているか？ - クライアントが「これとこれの違いは何ですか」と選べる状態になっているか？
事例： - MUFG：「方向性1〜4」のブランド体系図で、ブランドXの位置を意思決定可能に - AQUA：「戦略A／戦略B」の分業で予算配分を決定可能に - サンマーク：「SONYは◯◯／サンマークは△△」の穴埋めで議論を収束
3作法の使い分け¶
- Q4（課題定義）を磨くとき：作法1（先回り否定）が最も効く
- Q6（基本方針）を磨くとき：作法2（対比フォーマット）が最も効く
- Q7（具体策）を磨くとき：作法3（意思決定可能化）が最も効く
- すべてに共通：1つの作法でも作戦の説得力は上がる、3つ重ねれば必然性が立ち上がる
標準ワークフロー¶
Step 1：mitateの成果を確認
親スキルkudo-mitateの成果物（4要素1枚絵）を入力として確認する。無ければ先にmitateを起動。
Step 2：7要素を埋める Q1〜Q7を順番に埋めていく。mitateの4要素を該当する問いに割り当てながら進める。
Step 3：7つの不明確を点検 チェックリストに照らして、不明確が残っていないか確認。残っていれば該当の問いに戻る。
Step 4：3作法で磨く 特にQ4・Q6・Q7を、作法1〜3で磨く。「読み手の脳内反論」が無効化されているか確認。
Step 5：孫スキルへの引き渡し
- マーケ戦略の専門領域に進むなら → kudo-marketing-strategy
- ブランド構造の設計に進むなら → kudo-brand-architecture
- ブランド診断が必要なら → kudo-brand-lens
- 各孫スキルは、本スキル（houshin）と親（mitate）の原則を必ず参照する
Q別 外部理論・フレームワーク辞典¶
7要素の各Qを検討する際、「手持ちの暗黙知だけでは足りない」と感じたときに参照する外部の理論・フレームワーク群。型を守る（=正しく使う）→ 型を破る（=工藤流に翻訳する）の順で活用すること。
Q1：願望・目的（Goal/Vision/Mission）¶
| 理論・フレームワーク | 提唱者/出典 | 核心 | 工藤流の使い方 |
|---|---|---|---|
| BHAG（Big Hairy Audacious Goal） | Collins & Porras『Built to Last』 | 10-30年の大胆な目標が組織を駆動する | Pre-POSITIONINGの「まず叫ぶ」を組織レベルで構造化するときに |
| パーパス経営 | 複数（Sinek, Mourkogiannis等） | 「Why」から始める／利益を超えた存在意義 | brand-lensの「パーパス機能性診断」と接続。額縁か武器かを判断する材料 |
| ミッション・ビジョン・バリュー | Drucker / 一般的経営理論 | 使命→理想像→行動指針の3層構造 | 3記述構造（名詞/動詞/形容詞）との対応で検証 |
| イシュードリブン | 安宅和人『イシューからはじめよ』 | 解くべき問い＝イシューの質が成果を決める | Q1を「やりたいこと」で止めず「解くべき問いは何か」まで昇華させるとき |
Q2：客体・ターゲット（Perception Now）¶
| 理論・フレームワーク | 提唱者/出典 | 核心 | 工藤流の使い方 |
|---|---|---|---|
| Jobs To Be Done（JTBD） | Christensen『Competing Against Luck』 | 顧客は「ジョブ（片づけたい用事）」を雇用する | CEPの手前で「なぜその場面でそのカテゴリーを想起するか」を深堀りするとき |
| エンパシーマップ | XPLANE社 | 顧客の見・聞・考・感・痛・得を6分割で可視化 | mitateの動作4「受け手のセリフ化」をさらに構造化するとき |
| RFM分析 | データベースマーケティング | Recency/Frequency/Monetary で顧客を分類 | Q2の「今のキモチ」を行動データで裏付けるとき |
| 行動経済学（ナッジ） | Thaler & Sunstein | 人は合理的に選ばない。選択設計で行動を変えられる | Perception Nowの「なぜそう思っているか」に非合理的要因を見出すとき |
Q3：未来のキモチ（Perception Goal）¶
| 理論・フレームワーク | 提唱者/出典 | 核心 | 工藤流の使い方 |
|---|---|---|---|
| ブランド・アイデンティティ・プリズム | Kapferer | 6面体でブランドの理想像を設計 | Perception Goalを「ブランド側の理想」と「受け手側の理想」の両面で検証するとき |
| ブランド・パーソナリティ | Aaker | ブランドを人格として5次元で記述 | Perception Goalを人格的イメージとして具体化するとき |
| NPS / 推奨意向 | Reichheld | 「人に薦めたいか」が最終成果指標 | Perception Goalの定量指標を設定するとき |
Q4：課題・バリア（Challenge）¶
| 理論・フレームワーク | 提唱者/出典 | 核心 | 工藤流の使い方 |
|---|---|---|---|
| イシューツリー / ロジックツリー | コンサルティング一般 | 課題をMECEに分解して構造化 | Q4で「本当の敵」に辿り着くまでの分解作業に |
| ファイブフォース | Porter | 業界の競争構造を5つの力で分析 | 「本当の敵」が同業他社ではなく代替品や新規参入にあるとき |
| TOC（制約条件の理論） | Goldratt『The Goal』 | システムのボトルネック＝制約条件が全体性能を決める | 課題が複数あるとき「どれが制約条件か」の優先順位づけに |
| Double Jeopardy Law | Ehrenberg-Bass | 小ブランドはシェアもロイヤルティも低い二重の不利を受ける | 「知名度が低い」のが課題ではなく「浸透率が低い構造」が課題だと再定義するとき |
Q5：資源・リソース（Resources）¶
| 理論・フレームワーク | 提唱者/出典 | 核心 | 工藤流の使い方 |
|---|---|---|---|
| VRIO分析 | Barney | 価値・希少性・模倣困難性・組織 の4条件で資源の強さを評価 | Q5で列挙した資源が「本当に武器になるか」を検証するとき |
| コア・コンピタンス | Prahalad & Hamel | 顧客価値・競合差異化・展開性の3条件を満たす中核能力 | 版木（変えないもの）を特定する際の外部検証基準として |
| 95-5ルール | Ehrenberg-Bass / LinkedIn B2B Institute | 市場の95%は今買わない。将来の想起に投資せよ | 資源配分で「今すぐ買う5%」への販促と「将来の95%」へのブランド投資を分けるとき |
Q6：基本方針（Direction）¶
| 理論・フレームワーク | 提唱者/出典 | 核心 | 工藤流の使い方 |
|---|---|---|---|
| 良い戦略・悪い戦略 | Rumelt『Good Strategy Bad Strategy』 | 良い戦略＝診断→基本方針→一貫行動の3要素。悪い戦略＝目標の寄せ集め | Q6を書いた後「これは方針か、ただの目標リストか」を検証するとき |
| ブルー・オーシャン戦略 | Kim & Mauborgne | 競争のない新市場を創造する戦略キャンバス | 対比フォーマット（作法2）で「既存の海 vs 新しい海」を示すとき |
| ポジショニング戦略 | Ries & Trout | カテゴリー内での独自ポジションを脳内に占拠する | Pre-POSITIONINGの「まず叫ぶ」と、データ検証による修正の往復に |
| 両利きの経営 | O'Reilly & Tushman | 既存事業の深化と新規事業の探索を両立する | Q6で「守り（深化）」と「攻め（探索）」の両方を方針に含めるべきかの判断に |
Q7：具体策・アクション（Action）¶
| 理論・フレームワーク | 提唱者/出典 | 核心 | 工藤流の使い方 |
|---|---|---|---|
| OKR | Intel / Google | Objectives（目標）× Key Results（成果指標）で行動を管理 | Q7のアクションに測定可能な成果指標を紐づけるとき |
| スプリント | Knapp『Sprint』 | 5日間で課題を定義→試作→検証するプロトタイピング手法 | Q7が大きすぎるとき「まず5日でここまで検証」と刻むとき |
| Mental Availability × Physical Availability | Ehrenberg-Bass / Sharp | 想起の質×配荷の広さの掛け算がブランド成長を決める | Q7のアクションが「想起」と「配荷」のどちらを動かすかを分類するとき |
辞典の使い方ルール¶
- 型を守る：まず理論の本来の使い方を正しく理解する。誤用は凡庸な結論を生む
- 型を破る：工藤流の7要素に翻訳して、Q単位の検証ツールとして使う
- 型を離れる：理論に当てはまらない固有の事実が見つかったら、理論を捨てて事実に従う
- 混ぜるなキケン：1つのQに複数理論を同時投入しない。1Q1理論で検証してから次の理論に切り替える
- 仮説と事実の峻別：理論はあくまで仮説生成ツール。理論から導いた結論は「仮説」として提示し、事実と混同しない
辞書型孫スキル：kudo-strategist-lens-library との連携¶
上の「Q別 外部理論辞典」が断片的な理論カード集（ロジックツリー／VRIO／OKR等の単位で並ぶ）なのに対し、kudo-strategist-lens-library は人物単位のレンズ辞書（森岡毅／音部大輔／Porter／Christensen／Drucker等、16名分）である。目的が異なるため役割分担する。
使い分けのルール：
| 使う場面 | 起動するもの |
|---|---|
| 7要素の特定Q（例：Q4課題定義）で1つの理論だけ検証したい | 上の「Q別辞典」 |
| 戦略案を「もし森岡ならどうするか／もしPorterならどうするか」で別アングル考察したい | kudo-strategist-lens-library |
| Canon外の論点（ターゲット絞り込み／投資配分／組織デザイン／新規事業評価／経営共通言語）を掘りたい | kudo-strategist-lens-library（lens一次） |
| Canon領域（記憶の箱／市場創造／OS性／二項融解／銀河モデル）で補助的にlensを参照したい | Canonを一次、kudo-strategist-lens-libraryを補助 |
併走呼び出しのタイミング：
- Step 2（7要素を埋める）の途中で、「既存の暗黙知だけでは弱い」と感じた瞬間
- Step 4（3作法で磨く）の前後で、「別の戦略家ならどう磨き直すか」で反証したい瞬間
- Step 5（孫スキルへの引き渡し）の前に、「戦略案を1本に絞る前の最終反証」として
フレームワーク完走原則（重要）：
kudo-strategist-lens-library を使う場合、1人のレンズを指名したら、そのフレームワークの全要素を満たしきってからコアアイデアを抽出する。要素つまみ食い（ターゲット=森岡／資源=Porter／KPI=西口）は構造のキメラ化を招くため禁止。詳細はkudo-strategist-lens-library §0.2 自己停止プロトコル（S1-S4）を参照。
注意：
辞書型孫スキルは、kudo-marketing-strategy／kudo-brand-architecture／kudo-brand-lens のような実装型孫とは性質が異なる。実装型孫は特定領域の作業を引き受けるが、辞書型孫はあくまで参照資源であり、戦略の主構造は常に本スキル（houshin）と親（mitate）が決める。
NG行動¶
- mitateを経由せずにいきなりhoushinに入る（見立てなき戦略は凡庸になる）
- 7要素のうち1つでも空欄のまま提案を組む
- 「7つの不明確」チェックリストを点検せず「素材は揃った」で満足する
- 3作法を「磨き上げの装飾」として捉える（作法は7要素を貫く骨子）
- Q4で「同業他社」を競合のまま受け入れる（mitateの動作3に戻ること）
- 孫スキルに入った後、houshinの原則を参照せず固定化する
kudo-strategist-lens-libraryを呼び出したまま、フレームワーク完走原則（S1-S4）を無視して要素つまみ食いで済ませる（キメラ構造を生む）- Canon領域（記憶の箱／市場創造／OS性／二項融解／銀河モデル）でlensを一次ソース化する（Canon一次の原則を守ること）
更新履歴¶
- v1.1（2026-04-21） 辞書型孫スキル
kudo-strategist-lens-libraryへの参照ポートを追加。description／親子関係記述／辞書型孫連携セクション／NG行動を更新。 - v1.0 初版。7要素フレーム＋3作法＋Q別理論辞典＋標準ワークフロー＋NG行動。